品類創新：重構企業增長戰略|張雲

 

内容來源：2023品類創新全球峰會：成就增長王-增長篇

 

分享嘉賓：品類創新之父、裡斯品類創新戰略咨詢全球CEO、中國區主席張雲

 

【下文根據演講整理，内容有删節】

 

我今天分享的主題是《品類創新：重構企業增長戰略》，包括六部分：

1.顧客心智模式的大叠代

2.品類創新本身就是一次品類創新

3.重構企業戰略

4.品類創新戰略的三大誤區

5.六大行業品類創新機會

6.回歸企業根本

 

顧客心智模式的大叠代

為什麼消費者的認知會影響到企業戰略？心智模式與企業戰略的關系是什麼？這對于很多人來講可能是一個問号。其實大部分企業家都沒有認識到，我們對消費者的了解還不夠深入。

 

消費者的三個需求層次

 

以客戶為中心，将企業對客戶的認知程度分為三個層次：

 

第一層，了解基本需求。消費者在購買一款商品時通常會考慮哪幾方面因素？這些因素就是最基本、最普遍的需求。

 

第二層，挖掘潛在需求。潛在需求是指消費者說不出來，但當産品能夠提供某個需求時，他會買單。因此，企業應該重點思考在潛在需求層次可以做些什麼。

 

第三層：把握用戶心智。做到這一最高層次非常難，但效果顯著，值得持續努力。裡斯先生是全球第一個基于認知提出營銷和戰略理論的大師，過去60年，我們持續幫助很多企業利用消費者心智模式和認知規律取得了巨大的成功。

 

消費者的兩大心智模式

 

第一種：心智啟于分類。品類是消費者最關心、最需要的信息單位。當消費者遇到自己不了解的産品時，做出的第一個動作通常是分類。比如拿到一瓶飲料，是茶飲還是乳飲？有糖還是無糖？遇到一輛汽車，是新能源？純電？還是混動？

 

品類是最适合消費者心智存儲和記憶的基本單位。消費者不會記住某個企業，不會說自己要買某個企業的産品，但會記住品類。比如消費者需要一款智能手機，首先想到的是在衆多智能手機中購買哪個品類？不同價位中可選擇的品類有哪些？ 

 

第二種：階梯有限而品類無限。在現有階梯市場中，企業想要提升品牌競争力已經越來越難，因為這是一場非常有限的戰争，最終的勝利者隻能屬于1到2個品牌，大部分企業的機會都很小。比如美國的燃油汽車市場，一百多年發展下來，每個品類都隻剩下一個品牌。

 

企業應當借助新品類構建一場無限戰争，嘗試去建立一個全新的品類。開創新品類是最适應顧客心智模式的，消費者對于新品類的接納度也是無限的。同時，不要去改變企業在原有階梯市場裡的地位，因為這會花費非常大的代價。

綜上所述，最容易進入消費者心智的是品類。對于企業而言，充分了解并利用以上兩點心智模式至關重要。

 

品類創新本身就是一次品類創新

品類創新的必要性

 

傳統定位思維過時

多數企業家對于定位的認知仍然停留在60年前的書籍《定位》，不可否認，它催生了衆多經典和偉大的理論，包括品類這個概念。然而我認為，60年前所誕生的傳統定位思維已經過時，如果企業繼續在原來同質化的品類裡投入更多資源，相當于去推動一塊靜止的石頭，事倍功半，舊方法已經行不通了，我們必須要進行一次品類創新。新的方法是去找尋一個趨勢性、有未來的新品類，它就像一塊滾動的石頭，稍稍投入資源就能夠滾動得更快，幫助企業實現高速增長。

 

外部商業環境叠代

媒體大叠代：媒體極度分化，CCTV的時代已經結束。

消費觀念大叠代：舉個例子，在過去的一百萬年裡，糖都是人類的黃金補劑。然而如今糖變成了一種負面的産品。美國相關專家及消費者組織把糖定義為“毒品”，認為它危害健康，使人上瘾。我曾經無數次強調，消費觀念的大叠代中蘊含着前所未有的巨大機會。糖的革命，汽車、能源的革命都将給我們帶來時代的新機遇。

技術大叠代：許多以往無法想象的技術在這個時代誕生了，比如AI。

 

結合以上這三大環境的變化，我們必須要創新，必須要用新方法适應新環境，才有可能把握住新機會。

 

有限競争市場飽和

以往所有的企業都在有限的市場中互相競争，争奪第一。品類創新幫助企業開創一個新品類，成為品類領先者，享受品類紅利，起步就是第一，這樣就擁有了勢能，擁有了領導力、話語權和信任狀，這是一種全新的戰略思路。

 

品類創新：發現心智中的品類空缺

 

什麼是品類創新？品類創新不是發現市場中的品類空缺，而是在消費者的心智中開創一個未被占據的新品類。

 

市場上幾乎沒有買不到的東西，企業首先要找到用戶心智中缺乏的東西，利用品類創新推出合适的産品，最終在市場中赢得勝利。很多企業的成功都源自品類創新，比如可口可樂、蘋果、特斯拉、紅牛能量飲料，包括中國的品牌，衛龍、恰恰五香瓜子等等。

 

阻礙品類創新的四個因素

 

為什麼很多企業能夠憑借直覺，敏銳捕捉到新品類機會，最終卻沒有把握住呢？

 

第一，沒有定義出一個新品類。消費者認為新産品隻是原有産品的改進，不是全新的品類。

 

第二，沒有使用新品牌。老品牌的存在影響了消費者對于新品牌的認知，用戶難以接受新品牌。

 

第三，沒有為新品類找到一個好定位。企業未能有效地向老客戶與新消費者傳達新品牌的定位和運營機制。

 

第四，沒有建立相應的配稱系統。包括産品、價格、渠道、視覺、團隊、組織、融資等方面在内的一整套系統性配置，對新品類的成功至關重要。

 

重構企業戰略

企業最大的瓶頸是無法持續成功地進行品類創新。在根源上，我認為是沒有底層的理論和方法。其他企業的品類創新為什麼會成功？它的底層邏輯、方法、思維模型是什麼？

 

了解成功的原因，是複制成功的必然條件。我分享一下品類創新重構企業戰略的底層邏輯，讓成功企業的經驗可以複制，提升品類創新成功的概率。

 

必須以創新為前提

 

約瑟夫·熊彼特（經濟學家，創新理論之父）曾說：“企業是為了創新而設立的組織，企業家是實現創新的人。”

 

這個論斷深刻揭示了企業存在的根本價值是創新。商人和投資者制定的任何戰略都必須以創新為前提，然而在當下的商業市場中，“戰略”這個詞已經泛化了，人力資源等等各方面都涉及到戰略，但最核心、最根本的戰略還是創新。

 

創新是建立一種新的認知。哪怕某個産品或品類已經存在了一百多年，但隻要消費者還沒有認知到，這就是機會。如何讓消費者認知到它，這就是一種創新，而且是最容易實現的創新。

 

認知的建立和演化應當遵循自然法則：一方面，老産品要不斷進化、改良，保持其競争力；另一方面，要依靠新品牌、新品類，把握新機會。這也正是商業發展的兩大推動力：老産品進化與新産品分化。

 

綜上所述，重構企業戰略的底層邏輯是企業戰略必須以創新為前提，真正的創新是建立一種新的認知，認知的建立與演化應當遵循競争世界中的自然法則。

 

激活現有業務增長

 

許多企業初次接觸“品類創新”這個概念時，常常會困惑，認為品類創新難道不就是開展新業務嗎？當前的業務應該如何處理？是不是應該先提升現有業務再考慮創新？實際上，這是一種誤解。

 

品類創新的第一個重要價值在于激發企業現有業務的增長。一些老業務為什麼增長受限，難以發展，卻又依然保有一定的銷量？其實是因為現有業務中蘊含着新的品類，然而新品類尚未被企業發現和塑造，所以未能實現高速增長。

 

布局全新增長曲線

 

品類創新幫助企業布局全新的增長曲線。許多企業都能夠意識到這一點，包括格力這樣的公司也嘗試布局了多種增長路徑，為什麼仍然未能實現增長？

這是因為品類創新未能取得真正的成功，導緻增長路徑無法真正成形。

 

品類創新不成功，增長曲線一場空。如果不能真正實現第二、三、四次的品類創新，就不可能實現持續增長。

 

蘋果依靠三次品類創新，成功打造出三個全球領先的品類，成為世界上最賺錢、盈利最高的電子企業。然而，自喬布斯去世後，蘋果再未能實現真正的品類創新，雖然有一些産品創新，比如降噪耳機，但這些都隻是附加産品，不能稱之為真正成功的品類創新。如果未來依然沒有新品類出現，我相信蘋果也會走向下坡路。

 

所以，找到符合市場趨勢的新品類，是企業獲得持續穩定增長的核心路徑。

 

品類創新戰略的三大誤區

企業為什麼沒有實現品類創新？我認為，三大原因阻礙了企業品類創新的成功。

 

專注技術創新，而非品類創新

 

一個典型的例子是華為造車。華為的技術能力遙遙領先，深受大衆認可。華為汽車擁有先進的智能座艙，卻面臨着銷量慘淡的困境。問題就在于，華為完成了技術創新，卻從未真正實現品類創新，隻是在原有技術上進行了改進，并未構建出真正與衆不同的産品。

 

推出更多新産品，而非打造新品類

 

這是許多企業普遍使用的策略，即在産品銷售不佳時推出多款新産品。完美日記是一個典型案例，通過增加新産品的數量來實現增長，這可以看作是一種戰術性的增長策略。然而，産品數量的增加會稀釋消費者對企業的認知，最終導緻企業失去了獨特的品牌印記，雖然什麼産品都賣，卻沒有在消費者的心智中留下深刻的印象。

 

挽救品牌，而非挽救企業

 

絕大多數企業，特别是大型企業，都忙于挽救品牌地位。十年前，我們曾經得出一個結論：新能源時代，BBA（寶馬、奧迪、奔馳）、豐田、大衆、現代等汽車制造商，如果在純電市場上不能啟用新的品牌，它們極有可能會被市場淘汰，這一現實正在一步步臨近。為什麼它們不啟用新品牌？忙于挽救品牌，而非挽救企業本身。

 

六大行業的品類創新機會

汽車行業

 

中國是電動車和新能源汽車滲透率最高的市場，遙遙領先于其他市場。我認為電動汽車未來的發展不應該僅僅局限于城市内，隻在城市内行駛，發展空間将受限，還應向城市之外、野外、郊外拓展。這一趨勢在特斯拉Cybertruck上市後得到了加速，這是汽車行業品類創新的一個重要機會。

 

自動駕駛技術是最具代表性的品類創新，是汽車史上的颠覆性革命。然而我認為無論特斯拉還是小鵬，都尚未真正聚焦到一個清晰的概念。無論是從品類、産品還是整個行業來看，市場都需要一款完全獨特的全新汽車。中國是一個巨大的市場，特斯拉、小鵬以及華為旗下的企業都有機會去搶占這部分市場，成為主導企業。

 

時代和品類在變，但顧客的根本需求始終如一。很多人包括汽車從業者，常常忽視了一點，汽車的本質是什麼？它是一種人們用來乘坐的交通工具，無論馬車時代，還是電動時代，乘坐仍然是汽車最基本的價值。

 

奔馳汽車就是以其卓越的舒适性而聞名全球，它滿足了消費者對于汽車的基本需求。企業埋頭專注産品創新、技術創新時，不要忽略汽車的核心本質仍然是乘坐體驗。

 

食品飲料行業

 

食品飲料行業的根本推動力是健康。

 

無糖時代已經到來，無糖茶是未來的趨勢，中國市場在這方面擁有巨大機會。并不是簡單地推廣無糖茶，生産多種規格産品，必須有所創新。

 

堅果市場中也蘊含着大量機會。堅果銷量在美國市場迅速增長的一個關鍵轉折點是美國FDA（注：Food and Drug Administration，美國食品藥品監督管理局）允許堅果生産商在産品包裝上宣傳“食用堅果有益心髒健康”，借此從根本上推動了堅果銷售的高速增長，我們完全可以借鑒美國市場的成功經驗。

 

目前大部分中國的堅果企業仍在追求堅果口味的多樣性與風味化，這不符合堅果品類的未來趨勢。企業需要明确，堅果的核心特性和最重要的價值在于其健康效益，應該使其成為牛奶一樣的日常健康食品。

 

酒類行業

 

 

過去上流社會飲用黃酒，普通大衆飲用白酒，如今這一情況已經發生了反轉。黃酒行業必須從其他領域汲取經驗，進行創新。中國的黃酒可以借鑒日本清酒的成功經驗，日本清酒推出了大容量産品，一克米磨掉50%，避免酒後頭痛不舒服，同時提升口感，使酒更加美味，這一舉措引領了新的趨勢。

 

白酒仍然具有巨大的市場機會。七八年前我們就預測，醬香型白酒具有巨大的增長潛力，清香型和其他香型的白酒也将有發展機會。另一個白酒行業的趨勢是低度酒，類似于韓國的蒸餾酒。實際上，全球銷量最大的酒不是中國白酒，而是韓國真露。

 

大衆品類的高端化是一個機會，僅僅做出一款啤酒是沒有競争力的，要在消費者心中建立起全新的認知，才更容易被消費者認可。

 

中國紅酒必須要創造出中國特色，單純複制國外紅酒不會有長期的發展。日本的威士忌，使用自己的橡木桶，創造出了獨具本國特色的産品，産品價格和銷量一番再番。中國紅酒，包括其他全球性品類，如中國威士忌、白蘭地，都有類似的品類創新機會，都可以借鑒日本威士忌的成功經驗。

 

服裝行業

 

我認為，未來的服裝大緻可以分為兩種：正裝和運動休閑裝。同時，在運動化、休閑化的趨勢下，原本的夾克、西褲等，都可以跟随趨勢重新再造。

 

中國的崛起會誕生全新的中國高端運動鞋服，現有的低端化産品已經無法滿足消費者的需求，必須有新品牌、新品類出現以抓住機會。服裝企業如果不擁抱這個趨勢，是不可能有未來的。

 

兒童服裝方面，獨立品牌是一個機會，專門為兒童打造的品牌。因為兒童的身體結構、生理特點與成人截然不同，他們需要特定的品牌滿足需求。

 

大健康行業

 

大家都明白傳統滋補食品的好處，難點在于企業賣的是原材料，而不是成品，消費者通常不會自己制作燕窩或海參等食品。

 

曾經有位朋友送了我一個長白山的野山參，我不知道如何加工，隻好将其泡制成酒。傳統滋補食品要走向便捷化，這其中就蘊含着巨大的市場機會，這一系列的産品都可以做成終端産品。

 

此外，藥食同源是一座金礦。我國對于功能性食品的監管非常嚴格，但藥食同源産品兼具功能性和普适性，挖掘這些功能可以創造出更多優質全新的品類。

 

中餐行業

 

産品最緻命的弱點是品類過多。因此，聚焦是中餐品類創新巨大法寶。

 

八大菜系如何通過招牌菜轉變為市場最受歡迎的菜品？一菜一品類，挖掘擁有全國甚至全球潛力的菜品，這是重大的創新機會。

 

中餐需要重塑全球市場認知。提到中餐，能否讓消費者立刻想到最具代表性的菜品？中餐有川菜、湘菜、粵菜等多種菜系，涵蓋衆多品類。

 

幾年前我們與财富雜志進行全球調查，發現在全球消費者的心智中，對誰是“最具代表性的中餐菜品”很難達成共識。相比之下，意大利餐曾經是美國最受歡迎的餐飲之一，而它隻有兩個主要品類：披薩和意面。

 

我認為，中餐的全球化需要上升到國家戰略層面，中餐的渠道是中國食品飲料走向全球的必要戰略過程，這是一項非常重要的國家戰略。隻有中餐走向全球，被全球消費者的接受，中國的酒水、食品、飲料才能真正的走向全球，被全球消費者接受。

 

回歸企業根本

 

最近幾年，很多企業家都非常低落、迷茫，疫情後預期會出現的經濟爆發性增長沒有出現，反而越來越下滑，感覺看不到未來，我們該如何面對不确定性的未來？

 

創新是企業家的使命

 

我認為，要從底層邏輯開始，回歸到企業的根本，回到熊彼特對于企業家的定義，“企業是為了創新而設立的組織，企業家是實現創新的人。”

 

企業家不是投資家，不是資本家，也不是管理高手，企業家的本質是創新者，隻有一個使命就是創新。

 

創新是企業最偉大的慈善

 

彼得·德魯克認為，真正的企業家并不是帶領企業取得巨大的商業成功，而是創辦了創新性企業或事業的人。哪怕僅僅是創辦了一家店鋪、餐館，或推出了非常創新的産品、服務，就是企業家。李嘉誠就是一位成功的商人，但并非一位企業家。

 

我們常常以道德和社會責任評判一個企業家是否偉大，我認為，應該看他是否能夠持續性的取得創新成功。創新本身就是一種偉大的慈善行為，它為企業和社會做出了最重要的貢獻。

 

蘋果就是一個成功的案例，喬布斯的三次創新取得了持續性的成功，這說明他的成功有方法，可複制，這是偉大的标志。

 

馬斯克也是如此，他已經成功開展了多個不同領域的創新項目，一次又一次的成功，可以被稱為傑出的企業家，但隻有那些能夠持續創新的企業家才能被冠以"偉大"的稱号。

 

經濟低迷、資本疲憊、融資艱難、政策不确定，淘汰的是那些隻追求短期利益的商人、投機者，留下來的才是真正的企業家，他們将繼續堅守自己的創新使命。

 

樂觀是創新者的品格

 

創新者應當具備何種品質？我認為丘吉爾的一句話表達得很精準：“悲觀者從機遇中看到困難，樂觀者從困難中看到機遇。” 這是悲觀與樂觀的區别。

 

成功者，尤其是成功的創新者必須具備一種必要的素質：樂觀，永遠樂觀的堅守信念。

 

喬布斯、馬斯克擅長冒險，敢于創新，這是他們成功的原因。當然，運氣也有一定的影響。猶豫不決，缺乏決心的人不可能塑造未來，樂觀是創新者的唯一選擇，别無他法，隻能樂觀，相信它會發生、會改變、會成功。如果自己都沒有這種信念，事情不會成功。

 

品類創新經驗是企業的财富

 

 

企業家是企業的創始人，他們親曆了企業從零到一的品類創新過程，企業家的品類創新經驗被認為是企業最寶貴的财富。

 

然而，許多企業家在成功後選擇将企業交由他人運營，或者專注于投資和理财。我堅信企業家最重要的價值，必須要回到企業裡面來，引領企業繼續品類創新。因為企業家的經驗是無可替代的，他們親身經曆了整個創業曆程，隻有他們才能真正把握企業未來的發展機會與業務趨勢。

 

正如克勞塞維茨所言：“經驗遠勝于一切哲學。”這體現了經驗累積與實踐的重要性。我們期待品類創新的理論與方法，能夠幫助企業家重新回歸根本，回歸品類創新，推動企業從優秀走向卓越，走向持續創新的偉大曆程。

 

總結

 

品類創新是基于心智與認知的全新商業創新，已經成為企業謀求增長的一種共識和嘗試。最容易進入消費者心智的是品類，企業應當深入了解消費者的認知與心智模式。在消費者的心智中開創一個全新未被占據的新品類，利用品類創新推出合适的産品，構建一場無限戰争，穿越周期，開創藍海。

 

企業的最大貢獻是創新，企業家是實現創新的人。重構企業戰略應當以創新為前提，一方面激活現有業務增長，另一方面借助品類創新，布局新的增長曲線。同時，要注意避開阻礙品類創新成功的因素與誤區。 

 

最後，我分享了六大行業的品類創新機會，企業要把握住時代賦予我們的勢能，挖掘符合未來市場趨勢的新品類，複制成功企業的品類創新經驗，持續提升成功概率，實現可持續增長。